他们实际上正在做的是开始做一大堆事情，他们没在做的是完成所做的事情。问一家公司有多少工作正在执行状态时，他们还会自吹自擂，这让我很吃惊。他们似乎认为他们既然做了那么多工作，一定会给我留下深刻的印象。
当我们问他们工作取得什么成效时，他们立马没了那股神气劲儿，嘴角和眉梢开始下垂。
在会议室里，史蒂夫迫使大家承认，并不是所有工作都能完成。不仅不是所有的工作都能完成，他们如果继续沿着原先所走的路走下去，必将一事无成。
因此，他们围绕这100多个项目，开始艰难地选择不打算去做什么。他们希望实验室团队专注于什么？什么才能真正在市场上扭转乾坤？他们又是争得面红耳赤，又是四处游说，又是扼杀别人视为珍宝的项目。他们努力工作，做领导层真正必须做的事情，即做出选择。对另一个项目说“是”，太容易了；附和别人，按照别人坚持的创意去做，太容易了；避免进行艰难的对话，太容易了。不肯说“不”，太容易了。
他们终于将项目数量减少到12个。然后，史蒂夫让团队领导层把这12个项目做成一份明确的待办事项清单。清单不是极其详细，旨在传达高层“指挥官的意图”：不是规定团队如何完成这些项目，而是知会团队要做什么，明确为什么要这么做。下一步，12位将担任产品负责人的人站到几百位科学家的面前，展示各自负责的待办事项——想完成什么，其重要性如何，以及需要什么技能来完成此项任务。然后，产品负责人和其他管理层人员离开会议室，离开前他们告诉会场中的每个人，大家都很聪明——知道谁应该加入哪个团队来完成这12项目标。